Planification des stocks pour les magasins à SKU élevé

Un catalogue de 1 200 références ne produit pas 1 200 décisions d’achat par semaine. Elle en produit une trentaine. La partie la plus difficile de la planification d'un grand catalogue n'est pas de tout examiner, mais de créer le filtre qui transforme tout en trente éléments auxquels une personne doit réfléchir.

La plupart des conseils d'inventaire sont rédigés pour un catalogue que vous pouvez garder en tête. Voilà à quoi ressemble le même travail quand vous ne pouvez pas le faire. L'endroit où se situe la frontière entre l'évaluation manuelle et l'évaluation automatisée, et pourquoi elle se situe là, est expliqué dans réorganisation automatique ou manuelle; cet article part de l'autre côté de cette ligne et traite du problème opérationnel qu'elle laisse derrière lui.

Ce qui change au-delà de quelques centaines de SKU

Donnez à chaque SKU quatre-vingt-dix secondes. C'est suffisamment long pour examiner le stock disponible, jeter un coup d'œil sur les ventes des dernières semaines et vérifier s'il y a déjà un bon de commande en cours. Ce n’est pas assez long pour y réfléchir correctement. Puis multipliez.

Cette arithmétique est tout le problème. Examinez les échelles de temps avec la taille du catalogue et la semaine ne le fait pas, donc quelque part dans les quelques centaines de SKU, un laissez-passer complet cesse de s'adapter et devient tranquillement un laissez-passer partiel que personne ne qualifie comme tel. L'examen a toujours lieu sur le calendrier. Il arrête simplement de couvrir le catalogue.

La deuxième chose qui change est la forme de l’erreur. Dans un petit catalogue, vous connaissez les produits, donc une erreur est généralement quelque chose que vous avez remarqué et que vous vous êtes trompé. Dans un cas de grande envergure, l’erreur est quelque chose que personne n’a examiné. Un SKU peut rester à zéro pendant onze jours sans qu’une seule personne ne se fasse une opinion à ce sujet, car aucune étape du processus n’en a jamais fait mention. Le silence cesse d’être la preuve que tout va bien.

Le troisième changement est que l’unité de travail se déplace. En dessous de quelques dizaines de SKU, vous planifiez produit par produit. Avec neuf fournisseurs derrière un catalogue, ce que vous envoyez en réalité est une commande fournisseur, et les décisions concernant les SKU individuels sont limitées par l'ordre dans lequel ils voyageront : valeurs minimales de commande, lots de cartons, s'il vaut la peine d'ouvrir une commande auprès de ce fournisseur cette semaine. Planifier SKU par SKU, puis découvrir le minimum du fournisseur gaspille l'examen que vous venez de faire.

Segmentez d'abord, puis examinez par exception

Deux filtres, appliqués dans cet ordre. Le premier décide quels produits méritent une attention particulière cette semaine. Le second décide lesquels d’entre eux nécessitent réellement une décision.

La segmentation est le filtre durable. Il change lentement, généralement une fois par trimestre, et divise le catalogue en fonction du chiffre d'affaires généré par un produit et de la prévisibilité de sa demande. Le calcul derrière les deux notes est couvert dans Analyse des stocks ABC-XYZ, et l'ordre dans lequel vous travaillez les niveaux résultants, y compris la fréquence à laquelle chaque niveau est examiné, appartient à prioriser les produits à réapprovisionner. Les deux sont des prérequis ici plutôt que le sujet de cet article.

Les règles d’exception sont le filtre hebdomadaire, et c’est l’élément que la plupart des magasins n’écrivent jamais. Une règle d’exception est une condition qui, lorsqu’elle est vraie, place un SKU devant un humain. Tout le reste reste à l'écart. Un ensemble de départ réalisable :

Exécutez-les sur un exemple de magasin : 1 200 SKU, neuf fournisseurs, un emplacement. Sur les 1 200, 180 siègent au niveau hebdomadaire. Les règles signalent 23 d'entre eux en dessous du point de commande, 5 avec un bon de commande dépassant la date promise et 7 dont les prévisions ont dépassé le seuil. Quatre SKU déclenchent deux règles à la fois, donc la file d'attente pour la semaine est de 31 produits, et non de 1 200.

La routine d'achat hebdomadaire

Une fois les filtres existants, la routine est suffisamment courte pour protéger. Trente et une décisions d'environ deux minutes chacune représentent environ une heure, et une heure est une chose qui survit à une semaine chargée.

Exécutez les filtres, ne parcourez pas. Avec un catalogue volumineux, la tentation est de le parcourir à la recherche de quelque chose qui ne va pas. Le défilement permet de trouver ce qui est visuellement frappant, ce qui n'est pas la même chose que ce qui est urgent, et cela prend beaucoup plus de temps.

Regroupez par fournisseur avant de décider d’une quantité. Six SKU d’un fournisseur correspondent à une commande et à un coût d’expédition ; les mêmes six répartis entre trois fournisseurs sont une décision totalement différente. Le regroupement en premier fait également apparaître les quasi-accidents qui méritent d'être avancés : un SKU deux semaines après son point de commande vaut la peine d'être ajouté à une commande qui est de toute façon expédiée.

Décidez des quantités uniquement pour ce qui est dans la file d'attente. Tout ce qui se trouve à l'extérieur a déjà été revu par règle.

Envoyez et enregistrez la date promise. Sans une date promise stockée quelque part, la règle des bons de commande tardifs n'a rien à comparer et la deuxième règle d'exception cesse de se déclencher.

Notez ce que vous avez délibérément sauté et pourquoi. C’est l’étape que tout le monde franchit. Sans cela, un SKU que vous avez consciemment décidé de ne pas réorganiser réapparaît dans la file d'attente chaque semaine, et la file d'attente vous entraîne lentement à l'ignorer.

Les niveaux inférieurs au niveau hebdomadaire bénéficient de la même routine sur une horloge plus longue : un pass mensuel au milieu du catalogue et un balayage trimestriel de la queue, ce qui, pour la plupart des magasins, consiste moins à réorganiser qu'à décider de ce qui devrait encore exister.

Ce qui doit être automatisé

Le test est simple : tout ce qui doit se produire, qu’une personne s’en souvienne ou non, est candidat à l’automatisation. Tout ce qui nécessite une raison extérieure aux données de vente ne l’est pas. Quatre éléments échouent au test de mémoire dans chaque grand catalogue.

Vitesse de vente, recalculée par SKU. La vitesse est l'entrée sous presque tous les autres nombres, et elle dérive constamment. Le recalculer manuellement sur un vaste catalogue n’est pas difficile, mais simplement impossible à maintenir.

Points de commande, recalculés au fur et à mesure de l'évolution de la vitesse et du délai de livraison. Un point de commande n'est correct que tant que les deux chiffres qui le suivent le sont. Lorsqu'un fournisseur glisse de douze jours à dix-neuf, le numéro sur la feuille ne s'y oppose pas, il devient simplement faux. Le fonctionnement pratique de ce recalcul est expliqué dans recommandations de réapprovisionnement automatisées.

L'exception s'analyse elle-même. L'analyse vaut plus la peine d'être exécutée quotidiennement qu'hebdomadairement, car son exécution ne coûte rien et sa valeur totale est de détecter un passage le jour même, plutôt que six jours plus tard.

Statut du bon de commande. Quelqu'un doit remarquer qu'une commande a dépassé la date promise alors qu'il est encore temps de la poursuivre. Il s’agit d’une comparaison programmée, pas d’un jugement.

L'automatisation de ces quatre éléments signifie que quelque chose d'autre qu'un fichier doit contenir vos enregistrements de fournisseurs, vos délais de livraison et vos paramètres de commande, et fonctionner selon une horloge. StockCue fait ce travail, et les limites du plan comptent ici plus que dans la plupart des articles : le niveau gratuit couvre 50 SKU, ce qui n'est en aucun cas un magasin à SKU élevé, donc un catalogue de cette taille signifie une croissance jusqu'à 2 000 SKU ou une mise à l'échelle pour un nombre illimité. Les prévisions avec ajustement saisonnier s'exécutent sur tous les forfaits, y compris Gratuit, tandis que les bons de commande, la réception et les inventaires commencent à Starter, de sorte qu'un magasin qui souhaite le flux de travail d'achat ainsi que les chiffres envisage dès le départ un niveau payant.

Ce qui doit rester manuel

Les règles d’exception sont bonnes pour remarquer et mauvaises pour savoir pourquoi. Tout ce qui suit est une décision dont la raison se situe en dehors de votre historique de ventes, et c'est exactement là qu'une règle automatisée n'a rien à faire.

Tout ce qui a un caractère unique derrière cela. Une promotion le mois prochain, un fournisseur modifiant sa quantité minimale de commande, un compte de gros qui a passé une grosse commande et ne la répétera pas. L’histoire dit une chose et vous en savez une autre.

Nouveaux produits. Un SKU sans historique de ventes ne peut pas être planifié par règle, seulement estimé puis surveillé de près pendant ses premières semaines.

L'approbation elle-même. Une recommandation fondée sur un délai d’exécution erroné est certainement fausse plutôt que visiblement fausse, et aucune automatisation ne signale ses propres mauvaises entrées. Quelqu'un doit examiner le numéro et décider qu'il est plausible avant qu'il ne devienne une commande.

Si un produit doit toujours être dans le catalogue. Aucune règle d'exception ne déclenchera jamais "arrêtez de porter ça". L'arrêt est une décision commerciale concernant la marge, le stockage et la gamme, et il s'agit du seul passage manuel de plus grande valeur qu'un magasin à SKU élevé puisse exécuter, car chaque SKU supprimé est une chose de moins que l'ensemble du système doit transporter.

Sortir de la feuille de calcul

« Gérer 1 000 SKU sans feuilles de calcul » est une façon courante de formuler ce problème, et cela donne lieu à un diagnostic légèrement erroné. Le nombre de lignes n’est pas ce qui casse. Une feuille de calcul contient 1 200 lignes sans se plaindre, les trie plus rapidement que n'importe quelle application et calculera volontiers un point de réorganisation pour chacune d'entre elles.

Ce qu'une feuille de calcul ne peut pas faire, c'est agir lorsqu'elle est fermée. Chaque recalcul est une personne qui se souvient de faire un recalcul. Rien dans le fichier ne fonctionne le mardi si personne ne l'ouvre le mardi, rien dans le fichier ne lève la main et les chiffres qu'il contient restent exactement aussi récents que la dernière fois que quelqu'un a eu un après-midi libre. Avec 40 SKU, cet écart représente quelques minutes de travail. A 1 200, c'est la différence entre un filtre qui fonctionne et un filtre qui existe en principe.

La version propre du déplacement n'est généralement pas une suppression. La plupart des magasins qui transfèrent le recalcul dans un outil conservent le dossier pour ce pour quoi il a toujours été meilleur : les bizarreries des fournisseurs, les règles de conditionnement, la note sur le vendeur qui ferme pendant trois semaines en août. Le diviser de cette façon ne coûte rien et conserve le contexte pour lequel aucun logiciel n'a de champ.

La question de savoir si cet échange en vaut la peine, ce qu'il en coûte pour changer et le profil du magasin pour lequel la réponse honnête est de rester exactement là où vous êtes, est une décision qui mérite sa propre analyse : feuille de calcul versus logiciel de planification des stocks y parvient, y compris dans les cas où la feuille de calcul l'emporte carrément.

Foire aux questions

Comment gérez-vous l’inventaire de plus de 1 000 SKU ?

En filtrant plutôt qu’en révisant. Segmentez le catalogue afin qu'un petit niveau retienne fréquemment l'attention et que le reste s'exécute sur des cycles plus longs, puis appliquez des règles d'exception (en dessous du point de commande, bon de commande dépassant sa date promise, prévision déplacée de manière significative) afin que seuls les produits qui nécessitent une décision vous parviennent. Le travail en cours dans un vaste catalogue consiste à maintenir ce filtre, et non à examiner chaque produit.

À quelle fréquence un avis de magasin à SKU élevé doit-il réapprovisionner les points ?

Un point de réapprovisionnement doit être recalculé chaque fois que les intrants qui le sous-tendent bougent, ce qui pour un vendeur rapide peut signifier hebdomadaire et pour un vendeur lent et régulier, cela peut signifier trimestriellement. L'intervalle importe moins que le fait que le recalcul ait lieu sans que quelqu'un s'en souvienne, car un point de réapprovisionnement fixé il y a des mois devient obsolète silencieusement plutôt que visiblement. Hiérarchiser le catalogue en fonction de la contribution aux revenus et de la variabilité de la demande est le moyen habituel de garder cela gérable.

Que faut-il automatiser en premier dans un grand catalogue ?

Le recalcul de la vitesse de vente et des points de commande, car c'est l'élément qui doit se produire selon un calendrier, que quelqu'un ouvre ou non un dossier. L'analyse des exceptions vient ensuite : quelque chose doit comparer le stock actuel aux points de réapprovisionnement actuels chaque jour plutôt que le jour de l'examen. Le statut du bon de commande vient en troisième position, puisqu'un retard de livraison n'est qu'une information utile tant qu'il est encore temps de le rechercher.

Pouvez-vous exécuter 1 000 SKU sur une feuille de calcul ?

Oui, et de nombreux magasins le font. Une feuille de calcul gère mille lignes sans difficulté ; ce qu'il ne peut pas faire, c'est recalculer quoi que ce soit pendant qu'il est fermé, ou vous dire que quelque chose a changé depuis votre dernière consultation. La valeur ou non de cet échange dépend du temps d'examen dont vous disposez réellement et du coût d'une nouvelle commande manquée.