Inventario de movimiento rápido versus inventario de movimiento lento

La misma regla de reorden aplicada a ambos extremos de un catálogo es la forma en que una tienda termina sin existencias de la vela que financia el negocio mientras lleva tres años de cortapechas. Ambos resultados provienen de una política que hace su trabajo correctamente en productos para los que nunca fue dimensionada.

Los que avanzan rápido y los lentos no necesitan una mejor versión del mismo plan. Necesitan planes opuestos, ejecutados al mismo tiempo, a partir de un presupuesto de orden de compra. Esta publicación trata sobre ejecutar ambos.

¿Qué separa a los dos?

La velocidad son las unidades vendidas por unidad de tiempo, medidas en función de la cantidad de SKU que tienes. La facturación, las ventas directas y los días de inventario lo describen desde ángulos ligeramente diferentes, y todos ellos son relativos a su propio catálogo y no a un punto de referencia publicado. Un SKU que se vende a 30 por semana es rápido en una tienda y corriente en otra.

Dos cosas que la velocidad no es. No se trata de ingresos: un accesorio barato puede ser el producto de mayor movimiento y seguir siendo un error de redondeo en la cuenta de resultados. Y no es margen: lo que se mueve más lentamente puede ser lo más rentable que venda por unidad. Precisamente por eso la velocidad es un eje de una clasificación y no el todo, y por qué cruzarla con la contribución a los ingresos en una clasificación Análisis ABC-XYZ le dice más que cualquiera de las medidas por sí sola.

Dónde se encuentra realmente la línea para su tienda y qué métricas marcan un SKU que la ha cruzado, se tratan en Cómo identificar el inventario de lento movimiento. Esta publicación asume que ya sabes qué SKU son cuáles.

Modos de falla opuestos

Quien se mueve rápido fracasa al quedarse sin dinero. El costo es la venta que no realizó, más un segundo costo que la mayoría de las tiendas nunca tienen en cuenta: la demanda que nunca registró no se puede pronosticar. Una semana en cero parece idéntica en su historial de ventas a una semana sin interés, por lo que un desabastecimiento le enseña silenciosamente a su propio pronóstico que el producto es más lento de lo que es y que el siguiente pedido será más pequeño.

Quien avanza lentamente fracasa porque nunca se agota. El costo es el capital comprometido en unidades que están paradas, más el almacenamiento, más la lenta erosión de la obsolescencia, los daños y la salida fuera de temporada. Nada de este fracaso produce un evento. No hay fecha, ni cliente insatisfecho ni línea de pedido.

Esa asimetría explica la mayoría de las malas decisiones en este ámbito. Las tiendas corrigen excesivamente hacia la disponibilidad porque la falla de disponibilidad es la que les gritan, y el dinero que paga por la corrección excesiva sale de un rincón que nadie está mirando.

Cómo planificar un movimiento rápido

Los de rápido movimiento son el caso para el que se construyó la maquinaria estándar, porque generan suficientes datos de ventas para que la aritmética sea significativa. Cuatro cosas importan.

Mantenga actualizado el punto de reorden. No la fórmula, los insumos. Un nivel de activación calculado a partir de la velocidad de tres meses describe una tienda que ya no existe, y en un movimiento rápido la deriva se agrava rápidamente porque el SKU agota su buffer en días en lugar de meses.

Dimensione el búfer según la propia variabilidad de este SKU. Aquí es donde el stock de seguridad realmente gana su costo: la alta velocidad significa que el buffer gira en lugar de quedarse quieto, por lo que se alquila protección en lugar de comprar un almacén. el guía de stock de seguridad Cubre el tamaño.

Trabajando con el ejemplo habitual del sitio: "Cedar & Fig, 250g" vende 5 unidades por día con un plazo de entrega de 12 días. La demanda de plazo de entrega es de 60 unidades, y una reserva de 30 unidades, seis días de cobertura, sitúa el disparador en 90.

Realice pedidos con más frecuencia y en cantidades más pequeñas. La frecuencia es una palanca real aquí y una palanca infrautilizada. Los intervalos más cortos entre pedidos significan menos efectivo comprometido en cualquier momento y una reacción más rápida a un cambio en la demanda, pagado en gastos de envío y administración. En un producto que se vende de manera confiable, generalmente vale la pena realizar ese intercambio.

Trate el tiempo de entrega como el riesgo que representa. En una empresa que se mueve rápidamente, cada día adicional de tiempo de entrega del proveedor son otras 5 unidades de stock que debe transportar para permanecer quieto. Un proveedor que pasa de 12 días a 18 ha cambiado su nivel de activación en 30 unidades sin avisarle.

Cómo planificar un movimiento lento

El instinto es ejecutar el mismo proceso con números más pequeños. Ese es el error. En un SKU que vende un puñado de unidades al mes, las ventas diarias promedio no son una cantidad estable, y un punto de reorden creado a partir de él hereda toda esa inestabilidad y luce exactamente tan autoritario como el del producto que se mueve más rápido.

Compre hasta un período de cobertura. Decida cuántos meses de cobertura está dispuesto a financiar y ordénelos. Es una regla más cruda y más honesta, porque hace que la decisión sea visible como tal en lugar de ocultarla dentro de una fórmula que no tenía aportaciones reales.

Espere que el mínimo del proveedor sea la restricción vinculante. En el caso de los de lento movimiento, la cantidad mínima de pedido, o el paquete de cajas, suele ser mayor de lo que exige el período de cobertura. No se trata de un problema de redondeo, sino de toda la decisión: si el pedido más pequeño que aceptará el proveedor es de dieciocho meses de existencias, la verdadera cuestión es si conservar el SKU y no cuánto comprar.

Sea escéptico sobre el stock de seguridad. Un amortiguador para un evento lento es una prima de seguro costosa contra un evento barato. Las existencias permanecen durante meses y el cliente que lo quería a menudo aceptará una breve espera, especialmente en un producto de nicho para el que acudió específicamente a usted. Aceptar una ventana de reabastecimiento más larga, o tomar el pedido como pedido pendiente, es con frecuencia la mejor opción que financiar un colchón que seguirá ahí el próximo año.

Sepa dónde está la salida. Lento y muerto son puntos del mismo espectro, no categorías diferentes, y la diferencia es si el producto todavía se vende a un precio normal. ¿Qué es el stock muerto? cubre dónde cae ese límite y qué cambia una vez que un SKU lo ha cruzado.

Dividir un presupuesto entre ellos

Los productos rápidos y lentos no compiten por el espacio en los estantes. Compiten por dinero, y esa competencia suele ser invisible porque las órdenes de compra se elevan proveedor por proveedor en lugar de compararlas con un total.

Cada unidad de stock lento en un pedido es una unidad de stock rápido que no compraste. La forma limpia de hacer que esa operación sea visible es financiarla en orden: cubra primero a los que se mueven más rápido hasta sus puntos de reorden y luego gaste lo que queda en el resto. Todo lo que no pueda financiarse después de eso no es un problema presupuestario que deba solucionarse con un pedido mayor, es una señal sobre el SKU.

La otra mitad del presupuesto es el dinero que ya se encuentra en escasas existencias. Ese capital no se ha ido, no es líquido, y reconvertirlo es un ejercicio independiente de la planificación: Vender el exceso de inventario sin perder margen. Cubre las formas de hacerlo, ordenadas de menos a más drásticas. Las tiendas tienden a recurrir a la línea de crédito antes de recurrir al almacén, que es la más cara de las dos opciones.

Cuando alguien que se mueve rápido disminuye su velocidad

Esta es la transición que más cuesta, porque ambas políticas son correctas y la tienda está ejecutando la incorrecta. Los parámetros establecidos para el régimen rápido siguen funcionando: el punto de reorden aún se activa, la cantidad del pedido todavía está dimensionada para la velocidad anterior y cada ciclo agrega otro lote además del stock que ya no se vende.

La señal no es un mal mes. Se trata de un aplanamiento de las ventas directas a lo largo de ciclos consecutivos mientras el tamaño del pedido permanece igual, sin explicación estacional o promocional disponible. Un mes débil en un movimiento rápido es ruido; tres ciclos de caída de las ventas con compras sin cambios es un cambio de régimen.

El orden de las operaciones importa. Primero reduzca la cantidad del pedido, luego vuelva a verificar el buffer y solo entonces considere el precio. Descontar un SKU que todavía se vende a precio completo, sólo que más lentamente, da margen para resolver un problema que una orden de compra más pequeña habría resuelto de forma gratuita. El descuento debe realizarse al final de la secuencia, una vez que las existencias son genuinamente excedentes y no simplemente por delante de la demanda.

Detectar esa transición es la parte que es difícil de hacer a mano, porque requiere notar la ausencia de algo en varios ciclos en cada SKU a la vez. StockCue vuelve a calcular la velocidad y los puntos de reorden de las ventas reales en lugar de dejarlos donde se establecieron por última vez, y señala el exceso de stock y el stock muerto a medida que se desarrolla. El pronóstico se ejecuta en todos los planes, incluido el gratuito, que cubre 50 SKU; las órdenes de compra y la recepción comienzan en Starter.

Preguntas frecuentes

¿Qué se considera un producto de rápido movimiento?

La velocidad es relativa a su propio catálogo, no a un número de la industria. Un producto de rápido movimiento es un SKU cuya facturación y ventas directas están muy por encima del promedio de su catálogo y cuyos días de inventario disponible son cortos en comparación con la frecuencia con la que realiza pedidos. La misma cifra de unidades por semana puede ser rápida en una tienda y lenta en otra, razón por la cual importar el límite de otra persona produce una calificación que no coincide con el negocio que describe.

¿Cómo se debe reordenar el inventario de lento movimiento?

Compre según un período de cobertura en lugar de según una fórmula. En un SKU que vende un puñado de unidades al mes, las ventas diarias promedio son un número inestable y un punto de reorden creado a partir de él se activará casi en el momento equivocado. Decida cuántos meses de cobertura está dispuesto a conservar, compárelo con la cantidad mínima de pedido del proveedor, y si el mínimo le obliga a conservar mucho más que eso, la verdadera decisión es si desea seguir almacenando el producto en lugar de cuánto pedir.

¿Las empresas de lento movimiento deberían tener algún stock de seguridad?

A menudo muy poco y a veces nada. El stock de seguridad tiene un precio seguro: usted paga en efectivo y en espacio en los estantes para evitar un desabastecimiento. En un modelo de movimiento lento, la prima es alta, porque el colchón permanece durante meses, y el pago es bajo, porque pocos clientes están esperando y muchos aceptarán una espera corta. Calcular un colchón estadístico a partir de cuatro ventas en un trimestre es una aritmética realizada con ruido. Aceptar una espera de reabastecimiento más larga o tomar el pedido como pedido pendiente suele ser la mejor opción.

¿Qué haces cuando un bestseller comienza a desacelerarse?

Reduzca la cantidad del pedido antes de reducir el precio. El daño en esta transición proviene de parámetros de planificación que se establecieron para el régimen rápido y nunca se modificaron, por lo que cada ciclo se reordena al volumen anterior frente a la demanda que ya ha caído. Observe las ventas directas a lo largo de ciclos consecutivos en lugar de un solo mes, y cuando se estabilice sin explicación estacional o promocional, reduzca el siguiente pedido y vuelva a verificar el buffer. El descuento es un paso posterior y más caro.