Muito estoque, ainda sem os mais vendidos

Seu relatório de inventário mostra mais estoque do que você já teve, e três de seus mais vendidos estão indisponíveis desde a semana passada. Essa combinação parece dois problemas contraditórios. É um problema, descrito duas vezes: o dinheiro foi investido em produtos errados e os produtos em que deveria ter sido investido acabaram.

Se o problema for um único produto em rápida evolução cujos números de planejamento ficaram obsoletos, esse é um diagnóstico diferente com uma solução diferente, e é abordado no por que os best-sellers continuam esgotados. Este post é sobre onde foi parar o dinheiro de todo o catálogo.

Um problema, não dois

Cada pedido de compra é uma decisão de alocação. Você tem uma quantidade finita de dinheiro para converter em estoque e o pedido decide quais produtos ele se tornará. Faça isso algumas dezenas de vezes sem nunca parar para olhar a distribuição resultante, e a distribuição será o resultado das decisões individuais. Ninguém escolheu isso.

Dois sintomas decorrem de uma distribuição voltada para produtos lentos. O valor total do estoque aumenta porque o estoque lentamente se acumula, em vez de se esgotar. A cobertura dos produtos rápidos diminui, porque o dinheiro que os teria aprofundado já está no primeiro grupo. Tratá-los como problemas separados produz a resposta padrão de cortar o total, deixando a forma intacta, o que encurta ainda mais os produtos rápidos.

As causas gerais de uma pilha de estoque ficar maior do que o pretendido são abordadas em evitando excesso de estoque no Shopify. A questão distinta aqui não é por que o total cresceu. É por isso que o total cresceu numa parte do catálogo enquanto outra parte estava faminta.

Por que o total esconde isso

Os números agregados de estoque são médias, e uma média é o instrumento errado para um problema de distribuição. Aqui está o que isso significa aritmeticamente, usando um exemplo de armazenamento em vez de qualquer afirmação sobre um armazenamento típico.

Digamos que a loja tenha US$ 48.000 em estoque a custo em 160 SKUs e venda US$ 4.000 em estoque a custo a cada semana. Divida o catálogo pela contribuição de receita nos últimos 90 dias, que é a metade ABC de classificando cada SKU com base na variabilidade de receita e demanda: os 10 principais SKUs produzem 60%, os próximos 40 produzem 30% e os 110 restantes produzem 10%. Agora veja onde realmente estão os US$ 48.000.

Converta o valor das ações de cada grupo em semanas de cobertura e a imagem deixa de ser abstrata. Os 10 principais SKUs vendem US$ 2.400 em estoque a preço de custo por semana, contra US$ 9.600 retidos: quatro semanas de cobertura. O grupo intermediário vende US$ 1.200 contra US$ 14.400 retidos: doze semanas. A cauda vende US$ 400 contra US$ 24.000 retidos: sessenta semanas.

O valor combinado para todo o catálogo é de US$ 48.000 dividido por US$ 4.000, o que equivale a doze semanas. Corresponde exatamente ao grupo do meio e não descreve nenhum dos outros dois. Leia por si só, parece uma loja razoavelmente abastecida. Por baixo disso, quatro semanas de cobertura para os produtos que representam 60% da receita são escassas: quinze dias de lead time mais um ciclo de revisão consomem a maior parte, e uma semana forte consome o resto.

Esse é todo o mecanismo. Um único agregado não pode mostrar uma distribuição, portanto o desequilíbrio é invisível exatamente no relatório que a maioria das lojas analisa.

Como o dinheiro acaba nos SKUs errados

Quatro rotas, nenhuma das quais exige que alguém faça uma ligação obviamente ruim.

A reordenação é desencadeada pela escassez, portanto a abundância nunca é questionada. Todo processo de reabastecimento é acionado quando os produtos estão acabando. Um produto com sessenta semanas de cobertura nunca ultrapassa nenhum limite, nunca aparece em um filtro de estoque baixo e nunca é avaliado. Foi comprado pelo menos uma vez, e nada em um processo baseado em novo pedido pergunta se isso foi uma boa ideia. Encontrar esses produtos exige uma consulta deliberada em vez de um alerta; identificando estoque lento cobre quais métricas realmente os sinalizam.

Novos produtos são encomendados sem histórico. Cada SKU adicionado ao catálogo é uma compra feita com base em um palpite, e a maioria dos catálogos adiciona produtos mais rápido do que os retira. Uma loja que lança um punhado de produtos por trimestre e descontinua formalmente quase nenhum acumulará uma cauda, ​​independentemente de qualquer lançamento individual ser razoável ou não, porque os lançamentos são decisões e a acumulação não.

Os produtos rápidos são aparados por último, por isso são aparados mais. Quando o orçamento para um ciclo é fixo, os novos pedidos da cauda e os novos lançamentos geralmente são comprometidos primeiro, porque chegam como pequenas decisões separadas ao longo do mês. Os movimentos rápidos são ordenados em uma linha grande no final, e essa é a linha cortada para caber no que resta. Ninguém decide comprar menos do que o best-seller; é apenas o único pedido com folga suficiente para absorver o déficit.

A atenção da revisão é distribuída pela contagem de SKU, não pela importância. A cauda contém a maior parte dos produtos, por isso absorve a maior parte do tempo de revisão disponível, enquanto os dez SKUs que geram a maior parte da receita recebem os mesmos minutos cada um como todo o resto. Nivelar essa atenção deliberadamente é objeto de priorizando produtos para reordenamento.

A armadilha do MOQ e da quebra de preço

Os mínimos de fornecedores merecem a sua própria secção porque o seu efeito é regressivo: a mesma regra força a maior compra excessiva relativa nos produtos mais lentos.

Escolha um fornecedor com no mínimo 100 unidades. Num produto que vende 300 unidades por mês, 100 unidades equivalem a cerca de dez dias de cobertura: uma decisão de arredondamento. Em um produto que vende 2 unidades por mês, as mesmas 100 unidades têm mais de quatro anos de cobertura e o dinheiro acaba durante todo esse período. O mínimo não mudou. O tempo que a ação leva para ser convertida novamente em dinheiro mudou por um fator de aproximadamente 150.

As reduções de preços funcionam da mesma maneira e são mais difíceis de resistir, porque a economia é quantificada e imediata, enquanto o custo é um produto lento parado na prateleira por dois anos. Um desconto por quantidade só representa uma economia se as unidades extras forem vendidas dentro de um período que você estaria disposto a financiar de qualquer maneira.

A armadilha não é o mínimo em si. Está aplicando a mesma regra de aceitação em ambas as extremidades do catálogo. Para o grupo rápido, o mínimo é um passo de arredondamento; para o grupo lento é uma decisão de financiar vários anos de stock, e merece ser tratada como tal: negociar uma primeira encomenda mais pequena, dividir o mínimo com outro comprador, aceitar um custo unitário mais elevado por menos unidades ou recusar o produto. Calculando quantas unidades você está segurando fornece o número para discutir.

Reequilíbrio sem dinheiro novo

Rebalancear significa alterar a forma do estoque do catálogo sem aumentar o total. Quase todo o espaço para movimentação está em pedidos futuros, e não no estoque atual, pela simples razão de que o dinheiro já gasto em unidades em uma caixa só volta quando essas unidades são vendidas, e o conjunto mais amplo de alavancas nesse momento, condições de pagamento do fornecedor e cadência de pedidos entre eles, fica em reduzindo o dinheiro amarrado no estoque.

Defina as expectativas honestamente na escala de tempo. Congelar a cauda altera a alocação dos gastos futuros dentro de um ciclo, mas as ações que já estão na cauda saem à taxa de venda, que num grupo de sessenta semanas é medida em temporadas. O reequilíbrio é uma direção, não um evento.

O custo recorrente de fazer isso corretamente é a aritmética: recalcular a velocidade por SKU, cobrir e reordenar quantidades em todo o catálogo com frequência suficiente para que a divisão do grupo permaneça atualizada. StockCue calcula esses números por SKU a partir de até 24 meses de histórico de pedidos e agrupa o que precisa ser comprado por fornecedor, o que torna um orçamento baseado em cobertura sustentável, em vez de um exercício único de planilha.

Perguntas frequentes

Como você pode ter muito estoque e ainda assim ficar sem estoque?

Porque o valor do estoque é um total e a disponibilidade é um fato por produto, e o total não diz nada sobre como ele é distribuído. Se a maior parte do dinheiro estiver em produtos que vendem lentamente, o total pode ser elevado, enquanto o punhado de produtos que geram a maior parte da receita detém apenas algumas semanas de cobertura cada. Os dois sintomas são o mesmo desequilíbrio visto em extremos opostos do catálogo.

O que causa um desequilíbrio de estoque?

Principalmente a repetição, em vez de qualquer decisão única. O reordenamento é acionado quando os produtos estão acabando, de modo que os produtos lentos raramente são revisados ​​e o dinheiro gasto com eles nunca volta. Novos produtos são encomendados sem histórico de vendas. Os mínimos do fornecedor forçam a maior compra excessiva relativa aos itens de venda mais lenta. E quando o orçamento de compra é fixo, tudo o que a cauda já absorveu não fica disponível para os vendedores rápidos.

Como você reequilibra o estoque sem mais dinheiro?

Comece com os pedidos que você não faz. Congelar novos pedidos lentamente durante um ciclo completo libera orçamento sem gastar nada e é a única alavanca de reequilíbrio que funciona imediatamente. Depois disso, defina uma meta de dias de cobertura por grupo e não por pedido, decida quais produtos lentos você deixará de reordenar permanentemente e redirecione o orçamento liberado para o grupo rápido. O dinheiro já gasto em ações que você possui só volta quando as ações são vendidas.

Uma alta taxa de rotatividade de estoque significa que o mix está certo?

O volume de negócios é uma proporção combinada em todo o catálogo, portanto, um pequeno número de produtos rápidos movimentando muito volume pode manter o valor geral elevado, enquanto uma grande cauda lenta permanece intocada abaixo dele. Um número misto de aparência saudável e um catálogo mal distribuído são inteiramente compatíveis. Para ver o mix é preciso dividir o catálogo em grupos e calcular a cobertura de cada um separadamente.