在庫が多すぎるが、ベストセラーはまだない

在庫レポートには、これまでに保有したよりも多くの在庫が表示されており、ベストセラーのうち 3 つが先週から入手できなくなっています。この組み合わせは、2 つの相反する問題のように見えます。これは 2 回説明されている 1 つの問題です。お金が間違った商品に流れ込み、お金が入るはずだった商品がなくなってしまったのです。

問題が単一の急速に変化する製品であり、その製品自体の計画番号が古くなっている場合、それは別の診断と別の修正であり、それは次の記事でカバーされています。 なぜベストセラーは在庫切れを繰り返すのか。この投稿は、カタログ全体の現金がどこに行き着いたのかについてです。

問題は 2 つではなく 1 つです

すべての発注書は割り当ての決定です。在庫に変換できる金額には限りがあり、注文によってどの製品になるかが決まります。結果の分布を決して立ち止まらずに数十回繰り返すと、個々の決定がたまたま合計されたものが分布になります。誰もそれを選びませんでした。

遅い製品に偏った分布から 2 つの症状が生じます。ゆっくりとした在庫がサイクルアウトするのではなく蓄積されるため、在庫総額が増加します。高速製品のカバーは薄くなります。なぜなら、製品を深くするはずだった資金がすでに最初のグループにあるからです。これらを別個の問題として扱うと、形状はそのままにして全体をカットするという標準的な対応が生成され、高速な製品がさらに短縮されます。

在庫の山が意図したよりも大きくなる一般的な原因については、次の記事で説明しています。 Shopify での過剰在庫を防ぐ。ここでの明確な疑問は、なぜ合計が増加したのかということではありません。カタログのある部分では合計が増加しているのに、別の部分では合計が不足しているのはこのためです。

なぜ合計がそれを隠すのか

総在庫数は平均値であり、平均値は流通の問題を解決するための手段としては不適切です。これが算術的に何を意味するのかを、典型的なストアに関する主張ではなく、1 つのストア例を使用して説明します。

店舗が 160 SKU の原価で 48,000 ドルの在庫を保有し、毎週 4,000 ドルの在庫を原価で販売しているとします。過去 90 日間の収益貢献度によってカタログを分割します。これは ABC の半分です。 収益と需要の変動に基づいてすべての SKU を格付けする: 上位 10 個の SKU がその 60% を生成し、次の 40 個が 30% を生成し、残りの 110 個が 10% を生成します。では、48,000 ドルが実際にどこにあるのかを見てみましょう。

各グループの株価を表紙の週数に換算すると、その絵は抽象的ではなくなります。上位 10 の SKU は、保有株 9,600 ドルに対して原価で 1 週間あたり 2,400 ドルの在庫を販売します。これは 4 週間の保証期間です。中間グループは 14,400 ドルの保有に対して 1,200 ドルを売ります: 12 週間。残りは 24,000 ドルの保有に対して 400 ドルで売却されます: 60 週間。

カタログ全体の合計値は、48,000 ドルを 4,000 ドルで割ったもので、12 週間になります。これは中間のグループと正確に一致し、他の 2 つのグループのいずれも説明しません。単独で読むと、在庫がそこそこある店のように見えます。その下にあるのは、収益の 60% を占める製品に対する 4 週間の保障はわずかです。2 週間のリードタイムとレビューサイクルでその大部分が消費され、好調な 1 週間で残りが消費されます。

それが全体のメカニズムです。単一の集計では分布を示すことはできないため、ほとんどの店舗が参照するレポートでは不均衡は目に見えません。

現金が間違った SKU に入る仕組み

4 つのルート。いずれも明らかに悪質なコールを行う必要はありません。

並べ替えは欠乏によって引き起こされるため、豊かさが疑問視されることはありません。 すべての補充プロセスは、製品が少なくなると開始されます。 60 週間の保証期間を持つ製品は、いかなる基準をも超えることはなく、在庫が少ないフィルターに表示されることも、レビューに表示されることもありません。それは少なくとも一度は購入されており、再注文主導のプロセスでは、それが良いアイデアだったかどうかを問うことはありません。それらの製品を見つけるには、アラートではなく意図的なクエリが必要です。 動きの遅い在庫を特定する 実際にフラグを立てるメトリクスについて説明します。

新しい商品は履歴がない状態で注文されます。 カタログに追加されるすべての SKU は推測に基づいて購入されたものであり、ほとんどのカタログでは製品が廃止されるよりも早く製品が追加されます。四半期に少数の製品を発売し、正式に販売を中止する製品はほとんどない店舗では、個々の発売が合理的であったかどうかにかかわらず、テールが蓄積されます。これは、発売は決定であり、蓄積はそうではないためです。

高速な製品は最後にトリミングされるため、最も多くトリミングされます。 サイクルの予算が固定されている場合、テールの再注文と新しい発売は月を通して小さな個別の決定として届くため、通常は最初にコミットされます。動きの速い人は最後に大きな 1 つの列に並べられ、その列は残ったものに合わせてカットされます。ベストセラーを過小評価する人はいません。それは、不足分を吸収するのに十分な余裕がある唯一の注文です。

レビューの注目は重要度ではなく、SKU 数によって広がります。 テール部分にはほとんどの製品が収納されているため、レビュー時間のほとんどがテール部分に費やされますが、収益の大部分を生み出す 10 個の SKU には他のすべての SKU と同じ数分ずつ割り当てられます。注意を意図的に階層化することが主題です 再注文する商品の優先順位付け。

MOQと価格破壊の罠

サプライヤーミニマムはその効果が逆進的であるため、独自のセクションに値します。同じルールにより、最大の相対的な過剰購入が最も遅い製品に強制されます。

最小単位が 100 個のサプライヤーを例に挙げます。月に 300 個販売される製品の場合、100 個は約 10 日分のカバーに相当します。これは四捨五入による決定です。月に 2 ユニット販売される製品の場合、同じ 100 ユニットが 4 年間の保証期間となり、その期間全体でお金が消えてしまいます。最小値は変わりませんでした。株式が現金に戻るまでにかかる時間は、およそ 150 倍変わりました。

価格破壊も同様に機能し、抵抗するのがより困難です。なぜなら、コストは 2 年間棚に眠っている遅い製品であるのに対し、節約は定量化され即時であるためです。数量割引は、とにかく資金を提供するつもりだった期間内に追加のユニットが売れた場合にのみ節約になります。

トラップ自体はミニマムではありません。カタログの両端に同じ受け入れルールが適用されます。高速グループの場合、最小値は丸めステップです。遅いグループにとって、それは数年間の在庫に資金を提供する決定であり、それは1つとして扱われるに値します。つまり、最初の注文を少なく交渉するか、最低金額を別の購入者と分割するか、より少ない単位でより高い単位コストを受け入れるか、製品を拒否するかです。 保有しているユニットが何ユニット多すぎるかを計算する 議論するための番号を与えます。

新たな現金を必要としないリバランス

リバランスとは、合計を増やさずにカタログの在庫の形状を変更することを意味します。移動の余地のほとんどすべては、現在の在庫ではなく将来の注文にあります。その理由は、ボックス内のユニットにすでに費やされたお金は、それらのユニットが売れたときにのみ戻ってくるという明白な理由であり、そのタイミング、サプライヤーの支払い条件、およびそれらの間の注文のリズムに関するより広範なレバーセットが存在するためです。 在庫に縛られた現金を減らす。

タイムスケールに基づいて期待値を正直に設定します。テールを凍結すると、1 サイクル内で将来の支出の配分が変更されますが、すでにテールにある在庫は、60 週間のグループで季節ごとに測定される販売率で残ります。リバランスは方向性であり、イベントではありません。

これを適切に実行するための繰り返しコストは、グループ分割が最新の状態を保つのに十分な頻度でカタログ全体にわたる SKU ごとのベロシティ、カバー、再注文数量を再計算するという算術コストです。 StockCue は、最大 24 か月の注文履歴から SKU ごとの数値を計算し、サプライヤーごとに購入が必要なものをグループ化します。これにより、1 回限りのスプレッドシートを使用するのではなく、カバーベースの予算を維持できるようになります。

よくある質問

在庫が多すぎるのに在庫切れが発生するのはなぜでしょうか?

なぜなら、在庫価値は合計であり、在庫状況は製品ごとの事実であり、合計は在庫の配分方法については何も語らないからです。収益のほとんどが売れ行きの遅い製品に費やされている場合、収益のほとんどを生み出す少数の製品がそれぞれ数週間しかカバーできない一方で、総額は高額になる可能性があります。 2 つの症状は、カタログの両端から見た同じ不均衡です。

在庫の不均衡の原因は何ですか?

単一の決定ではなく、ほとんどの場合、繰り返しです。再注文は製品が少なくなることによって引き起こされるため、動きが遅いものはめったに審査されず、それらに費やされたお金は決して戻ってきません。販売履歴がないにもかかわらず、新しい商品が注文されます。サプライヤーミニマムにより、最も売れ行きの悪い商品に対して最大の相対的な過剰購入が強制されます。そして、購入予算が決まっていると、尻尾がすでに吸収したものは何であれ、早い売り手は利用できなくなります。

現金を増やさずに在庫をリバランスするにはどうすればよいでしょうか?

発注していない注文から始めます。スローテールでの再注文を 1 サイクル完全に凍結すると、何も費やすことなく予算が解放され、すぐに機能する唯一のリバランス手段となります。その後、注文ごとではなくグループごとに対象日数の目標を設定し、どの低速製品の再注文を永久に停止するかを決定し、解放された予算を高速グループにリダイレクトします。保有している株式にすでに費やされた現金は、その株式が売れたときにのみ戻ってきます。

在庫回転率が高いということは、その組み合わせが正しいことを意味しているのでしょうか?

いいえ、売上高はカタログ全体の混合比率であるため、大量の流通量を誇る少数の高速製品が全体の数字を維持できる一方、その下に大きな低速テールがそのまま残されています。健全に見える混合番号と、不適切に配布されたカタログは完全に互換性があります。組み合わせを確認するには、カタログをグループに分割し、それぞれのカバーを個別に計算する必要があります。