Troppe scorte, ancora senza best seller

Il tuo rapporto sull'inventario mostra più scorte di quante ne hai mai tenute e tre dei tuoi prodotti più venduti non sono più disponibili dalla settimana scorsa. Questa combinazione sembra due problemi contraddittori. Si tratta di un problema, descritto due volte: il denaro è andato nei prodotti sbagliati, e i prodotti in cui avrebbe dovuto essere finito sono finiti.

Se il problema riguarda un singolo prodotto in rapida evoluzione i cui numeri di pianificazione sono diventati obsoleti, si tratta di una diagnosi diversa con una soluzione diversa ed è trattata in perché i best seller continuano ad esaurirsi. Questo post riguarda dove sono finiti i soldi dell'intero catalogo.

Un problema, non due

Ogni ordine di acquisto è una decisione di allocazione. Hai una quantità limitata di denaro da convertire in azioni e l'ordine decide quali prodotti diventare. Fallo qualche dozzina di volte senza mai fermarti a guardare la distribuzione risultante, e la distribuzione sarà qualunque sia la somma delle decisioni individuali. Nessuno lo ha scelto.

Due sintomi derivano da una distribuzione sbilanciata verso prodotti lenti. Il valore totale dell'inventario aumenta, perché le scorte lente si accumulano anziché esaurirsi. La copertura sui prodotti veloci si assottiglia, perché il denaro che li avrebbe rafforzati è già nel primo gruppo. Trattarli come problemi separati produce la risposta standard di tagliare il totale lasciando intatta la forma, il che accorcia ulteriormente i prodotti veloci.

Vengono trattate le cause generali per cui una pila di scorte diventa più grande del previsto prevenire le scorte eccessive su Shopify. La vera domanda qui non è il motivo per cui il totale è cresciuto. Ecco perché il totale è cresciuto in una parte del catalogo mentre un'altra parte è morta di fame.

Perché il totale lo nasconde

I numeri di inventario aggregati sono medie e una media è lo strumento sbagliato per un problema di distribuzione. Ecco cosa significa aritmeticamente, utilizzando un negozio di esempio anziché qualsiasi affermazione su uno tipico.

Supponiamo che il negozio detenga $ 48.000 di azioni al costo in 160 SKU e venda $ 4.000 di azioni al costo ogni settimana. Suddividi il catalogo in base al contributo alle entrate negli ultimi 90 giorni, ovvero la metà ABC classificare ogni SKU in base ai ricavi e alla variabilità della domanda: i primi 10 SKU ne producono il 60%, i successivi 40 il 30% e i restanti 110 il 10%. Ora guarda dove si trovano effettivamente i $ 48.000.

Converti il ​​valore delle azioni di ciascun gruppo in settimane di copertura e il quadro smetterà di essere astratto. I primi 10 SKU vendono 2.400 dollari di azioni a settimana al costo contro i 9.600 dollari detenuti: quattro settimane di copertura. Il gruppo intermedio vende 1.200 dollari contro i 14.400 dollari detenuti: dodici settimane. La coda vende 400 dollari contro i 24.000 dollari detenuti: sessanta settimane.

La cifra complessiva per l'intero catalogo è di 48.000 dollari divisa per 4.000 dollari, ovvero dodici settimane. Corrisponde esattamente al gruppo centrale e non descrive nessuno degli altri due. A leggere da solo sembra un negozio ragionevolmente fornito. Al di sotto, quattro settimane di copertura sui prodotti che rappresentano il 60% delle entrate sono poche: due settimane di lead time più un ciclo di revisione ne consumano la maggior parte, e una settimana forte si mangia il resto.

Questo è l'intero meccanismo. Un singolo aggregato non può mostrare una distribuzione, quindi lo squilibrio è invisibile esattamente nel report consultato dalla maggior parte dei negozi.

Come il contante finisce negli SKU sbagliati

Quattro percorsi, nessuno dei quali richiede che qualcuno faccia una chiamata ovviamente sbagliata.

Il riordino è innescato dalla scarsità, quindi l’abbondanza non viene mai messa in discussione. Ogni processo di rifornimento si attiva sui prodotti in esaurimento. Un prodotto con sessanta settimane di copertura non supera mai alcuna soglia, non appare mai in un filtro di scorte scarse e non viene mai sottoposto a revisione. È stato acquistato almeno una volta e nulla in un processo guidato dal riordino chiede mai se sia stata una buona idea. Per trovare questi prodotti è necessaria una query deliberata anziché un avviso; identificare le scorte a rotazione lenta copre quali metriche li contrassegnano effettivamente.

Nuovi prodotti vengono ordinati senza cronologia. Ogni SKU aggiunto al catalogo è un acquisto effettuato per ipotesi e la maggior parte dei cataloghi aggiunge prodotti più velocemente di quanto li ritira. Un negozio che lancia una manciata di prodotti a trimestre e ne interrompe formalmente quasi nessuno, accumulerà una coda indipendentemente dal fatto che ogni singolo lancio fosse ragionevole o meno, perché i lanci sono decisioni e l’accumulo non lo è.

I prodotti veloci vengono tagliati per ultimi, quindi vengono tagliati di più. Quando il budget per un ciclo è fisso, i riordini finali e i nuovi lanci vengono solitamente impegnati per primi, perché arrivano come piccole decisioni separate nel corso del mese. I soggetti che si muovono velocemente sono ordinati in un'unica grande linea alla fine, e questa è la linea tagliata per adattarla a ciò che rimane. Nessuno decide di sottostimare il best seller; è semplicemente l’unico ordine con un margine di flessibilità sufficiente per assorbire il deficit.

L'attenzione alla recensione è distribuita in base al numero di SKU, non in base all'importanza. La coda contiene la maggior parte dei prodotti, quindi assorbe la maggior parte del tempo di revisione disponibile, mentre i dieci SKU che generano la maggior parte delle entrate ricevono ciascuno gli stessi pochi minuti di tutto il resto. L'attenzione è deliberatamente suddivisa in livelli dare priorità ai prodotti per il riordino.

Il MOQ e la trappola della rottura dei prezzi

I minimi dei fornitori meritano una sezione a parte perché il loro effetto è regressivo: la stessa regola impone il maggiore eccesso di acquisto relativo sui prodotti più lenti.

Prendi un fornitore con un minimo di 100 unità. Su un prodotto che vende 300 unità al mese, 100 unità equivalgono a circa dieci giorni di copertura: una decisione arrotondata. Su un prodotto che vende 2 unità al mese, le stesse 100 unità equivalgono a più di quattro anni di copertura e il denaro è esaurito per l'intero periodo. Il minimo non è cambiato. Il tempo necessario alle azioni per riconvertirsi in contanti è cambiato di un fattore pari a circa 150.

Le agevolazioni sui prezzi funzionano allo stesso modo ed è più difficile resistere, perché il risparmio è quantificato e immediato mentre il costo è un prodotto lento rimasto sullo scaffale per due anni. Uno sconto sulla quantità rappresenta un risparmio solo se le unità extra vengono vendute entro un periodo che saresti stato comunque disposto a finanziare.

La trappola non è il minimo stesso. Si applica la stessa regola di accettazione ad entrambe le estremità del catalogo. Per il gruppo veloce il minimo è un passo di arrotondamento; per il gruppo lento è una decisione di finanziare diversi anni di scorte, e merita di essere trattata come tale: negoziare un primo ordine più piccolo, dividere il minimo con un altro acquirente, accettare un costo unitario più elevato per meno unità o rifiutare il prodotto. Calcolare quante unità di troppo hai in mano ti dà il numero con cui discutere.

Riequilibrio senza nuova liquidità

Riequilibrare significa cambiare la forma dello stock del catalogo senza aumentare il totale. Quasi tutto lo spazio di manovra è negli ordini futuri piuttosto che nelle scorte attuali, per la semplice ragione che il denaro già speso per le unità in una scatola ritorna solo quando quelle unità vengono vendute, e l'insieme più ampio di leve su tempistiche, termini di pagamento dei fornitori e cadenza degli ordini tra di loro, si trova in riducendo la liquidità immobilizzata nelle scorte.

Stabilisci onestamente le aspettative sulla tempistica. Il congelamento della coda modifica l’allocazione della spesa futura all’interno di un ciclo, ma le azioni già presenti nella coda escono al ritmo di vendita, che su un gruppo di sessanta settimane viene misurato in stagioni. Il riequilibrio è una direzione, non un evento.

Il costo ricorrente per eseguire questa operazione correttamente è l'aritmetica: ricalcolare la velocità per SKU, la copertura e le quantità di riordino nell'intero catalogo abbastanza spesso da mantenere la suddivisione del gruppo. StockCue calcola questi numeri per SKU fino a 24 mesi di cronologia degli ordini e raggruppa ciò che deve essere acquistato per fornitore, il che è ciò che rende sostenibile un budget basato sulla copertura piuttosto che un esercizio una tantum su un foglio di calcolo.

Domande frequenti

Come è possibile avere troppe scorte ed essere comunque esauriti?

Perché il valore dell'inventario è un totale e la disponibilità è un fatto per prodotto e il totale non dice nulla su come viene distribuito. Se la maggior parte del denaro viene investito in prodotti che si vendono lentamente, il totale può essere elevato mentre i pochi prodotti che generano la maggior parte delle entrate hanno solo poche settimane di copertura ciascuno. I due sintomi rappresentano lo stesso squilibrio visto dalle estremità opposte del catalogo.

Cosa causa uno squilibrio delle scorte?

Per lo più ripetizione piuttosto che ogni singola decisione. Il riordino avviene quando i prodotti stanno per esaurirsi, quindi quelli che si muovono lentamente vengono raramente esaminati e il denaro speso per acquistarli non ritorna mai indietro. I nuovi prodotti vengono ordinati senza alcuna cronologia delle vendite. I minimi dei fornitori impongono il maggiore eccesso di acquisto relativo sugli articoli con le vendite più lente. E quando il budget di acquisto è fisso, tutto ciò che la coda ha già assorbito non è disponibile per i venditori veloci.

Come riequilibrare l'inventario senza più liquidità?

Inizia con gli ordini che non effettui. Il congelamento dei riordini sulla coda lenta per un ciclo completo libera il budget senza spendere nulla ed è l'unica leva di riequilibrio che funziona immediatamente. Successivamente, imposta un obiettivo di giorni di copertura per gruppo anziché per ordine, decidi quali prodotti lenti smetterai di riordinare in modo permanente e reindirizza il budget rilasciato nel gruppo veloce. Il denaro già speso per le azioni che detieni ritorna solo quando le azioni vengono vendute.

Un tasso di rotazione delle scorte elevato significa che il mix è giusto?

No. Il fatturato è un rapporto misto nell'intero catalogo, quindi un piccolo numero di prodotti veloci che spostano molto volume possono sostenere la cifra complessiva mentre una grande coda lenta rimane intatta sotto di essa. Un numero misto dall'aspetto sano e un catalogo mal distribuito sono del tutto compatibili. Per vedere il mix devi dividere il catalogo in gruppi e calcolare la copertura per ciascuno separatamente.