在庫を増やさずに収益を拡大

製品ビジネスのデフォルトの成長計画は、株式をさらに購入することです。それは機能し、シンプルです。つまり、在庫投資が収益にほぼ比例して増加するため、在庫を現金に変換する能力が向上することなく、ビジネスが拡大します。

代替案は、在庫の 1 ドルあたりの利益を増やすことです。これは思っているよりも狭い主張であり、この限界についてはレバーの前で表明する価値があります。これはどれも需要を生み出しません。あなたが販売するものを人々がそれ以上欲しがらないのであれば、以下のものは彼らを作ることはできません。

重要な比率

収益を平均在庫投資で割ったもの。ほとんどの成長計画は、その部分の底部も移動させることによってその部分の上部を移動させますが、これは改善ではなく拡大です。この投稿にあるものはすべて、下部を動かさずに上部を動かします。

ユニット回転率は比率の最も単純なバージョンですが、これには盲点があります。マージンではなくユニットをカウントするということです。利益率が低くても年間 8 回回転する製品は、利益率が高く 3 回回転する製品よりも、投資 1 ドルあたりの収益が低くなります。 GMROI はマージンを考慮したバージョンであり、両方の計算式は次のとおりです。 在庫指標ガイド ここではなく。この投稿の内容は、数字が見えたら何をすべきかということです。

この比率を上げることは、いくつかの目標のうちの 1 つであり、これを無理に推し進めると、可用性と引き換えになります。可能な限り無駄のない在庫は、最も頻繁に欠品する在庫でもあります。 在庫の最適化 このトレードオフを完全に説明します。この記事はその一角を取り上げ、トレードに悪影響が出る前にどこまで動けるかを問うものです。

成長のてことしての売上高

売上高は、在庫予算が 1 年間に何回リサイクルされるかを表します。各リサイクルは一連の売上となるため、同じお金を一生懸命働いたとしても、新たにお金が入ることなく、より多くの収益が生み出されます。

原価で平均 28,000 ドルの在庫を保有し、販売価格が 7 ドル、小売価格が 18 ドルの店舗を考えてみましょう。つまり、常時約 4,000 個のユニットが棚に並んでいます。

この 28,000 ドルを 1 年に 4 回回すと、16,000 個が 288,000 ドルで小売店で販売されたことになります。 5 回回すと、20,000 個が 360,000 ドルで販売されました。追加のターンは、在庫予算には何も追加されず、まったく同じ金額で 72,000 ドルの収益に相当します。これが議論の全体であり、予測ではなく算術です。

追加ターンはどこから来るのでしょうか? 3 か所ありますが、どれも刺激的ではありませんでした。不要になったカバーを予算内に戻します。リードタイムが短縮されるため、在庫切れのリスクを高めることなく保有量を減らすことができます。そして、より小規模でより頻繁な注文により、年間取引量を変えることなく平均保有量が減少します。

制約はキャプションにあるものです。需要が横ばいの中でより速く回転することは成長ではなく、在庫切れのスケジュールです。同じユニットを販売し、年間の多くをゼロで過ごすことになります。売上高は、カバーが機能していた場合ではなく、カバーが本当に過剰であった場合に安全に上昇します。

同じ予算を再割り当てする

同じアイデアのカタログレベルのバージョン。年に 2 回回転する製品の 1 ドルの利益は、同等のマージンで 8 回転する製品の同じ 1 ドルよりも少なく、カタログ全体で合計すると、その差は小さくありません。

実際の動きはランク付けされたリストです。平均在庫の 1 ドルあたりの粗利で製品を並べ替えて、一番下を見てください。これらは、誰かが決定したかどうかに関係なく、次回の再注文でリストの最上位に資金を提供する SKU です。 動きの遅い在庫の特定 それは、そのリストの一番下を正直に構築する方法です。 再注文する商品の優先順位付け ランキングが買い注文に変わる仕組みです。

限界は2つ。単一の製品の需要は無限に伸縮性があるわけではありません。ベストセラーの在庫が 2 倍になっても、その売上は 2 倍にはなりません。その製品が入手可能な 1 年の期間は長くなり、入手可能性が制約となる時点を過ぎると、追加のユニットはそのまま放置されます。そして、実績のある少数の製品に集中したカタログは、そのうちの 1 つが冷めると、より露出が多くなります。再割り当ては実際の上限を伴う実際のレバーであり、上限はほとんどのスプレッドシートが示すよりも早く到達します。

品揃えの規律

製品をカットすることで予算が解放されます。それ自体では収益が増加するわけではありませんが、収益が増加するという主張は、この分野で自信を持って繰り返し行われることの 1 つです。カットが確実に生み出すのは、現金と注意力の両方を消費していたものから解放されることです。

SKU を削除する前に、製品ごとの収益レポートでは表示されない 3 つの点を確認してください。複数の商品の注文に含まれるかどうかに関係なく、主に他の商品と並行して販売される商品は、その商品ラインが示すよりも大きな比重を持っています。それが最初の注文をもたらすエントリー価格ポイントであるかどうか。また、それがバンドルのコンポーネントであるか、顧客がその隣にあるものを購入する前に目にすることを期待しているバリエーションであるかどうかもわかります。 3 つすべてに問題があり、何ヶ月も売れなかった製品は、 デッドストック そして決断は簡単です。それらのいずれかに合格するものは、測定していない作業を行っていることです。

注文回数を増やすのではなく、注文回数を増やす

機械式レバー。その動作について最も誠実さが必要なレバーです。同じ年間数量をより多くの少量の注文に分割すると、平均在庫が減少します。平均在庫は比率の分母なので、一度も余分に売らなくても在庫は増えていきます。

これは収益の改善というよりむしろ現金の改善であり、それ自体は次の項目に属します。 キャッシュリリース このコラムではなくコラム。第 2 ステップでは、解放された予算が同じ山に戻されるのではなく、実績のある販売率を持つ製品に投入されるとき、成長のレバーとなります。コストは実際に発生します。つまり、輸送コストが増加し、サプライヤー管理者が増加し、ボリュームブレイクや最小注文額へのアクセスが減少します。 どのくらいの頻度で再注文する必要がありますか そのトレードオフを完全に解決します。

無駄な労力を大幅に節約できるため、名前を付ける価値のある境界の 1 つです。製品が入手可能で、売上高が妥当で、収益が依然として横ばいであれば、在庫に制約はありません。渋滞中または渋滞中です 変換、再割り当てをいくら行ってもそれに到達しません。

SKU ごとのターン、カバー、販売率の状況を最新の状態に保つことが、これらのいずれかが実行されるかどうかを決定する部分です。 StockCue 販売率を再計算し、24 か月分の自分の注文履歴からカバーし、サプライヤーごとに購入が必要なものをグループ化します。ただし、購入プランナーと発注書は無料ではなくスターターから始まります。

よくある質問

在庫を追加購入せずに収益を増やすことはできますか?

場合によっては、需要がすでに存在する場合に限ります。この記事では、同じ予算を年に何回も回すこと、その予算を放置されている製品から売れる製品に移すこと、そしてより小規模でより頻繁なバッチで注文することによって、在庫 1 ドルあたりで生み出される収益を高める手段を講じています。どれも需要を生み出すものではありません。その価格では誰も欲しがらないために製品が売れない場合、その製品の保有量を減らすことは、成長ではなく適切な管理です。

GMROI とは何ですか? なぜ成長にとって重要なのでしょうか?

GMROI、つまり投資に対する粗利益率は、平均在庫投資 1 ドルあたりで製品が生み出す粗利益です。ここで重要なのは、ユニット回転率とは異なり、マージンを意識しているためです。マージンが薄く、回転が速い商品は、マージンが広く、マージンが遅い商品よりも、投資 1 ドルあたりの利益が少なくなる可能性があります。固定在庫予算を製品間で再割り当てする場合は、単独で行うのではなく、比較を行う必要があります。

SKU を削減すると収益は増加しますか?

原則としてではなく、それを原則として扱うことは、店舗が自らの需要を切り込む方法です。 SKU を確実に削減することで、これまで消費されていた現金と注目が解放され、その資金を実績のある販売率の製品に投入できるようになります。総収益が増加するかどうかは、再配置された予算が売れるかどうか、また、削除された製品が、複数アイテムの注文に表示されたり、初めての顧客を呼び込んだりするなど、測定されていない仕事を静かに実行していたかどうかによって決まります。